Fallbeispiele

Aufbau einer Vertriebsstruktur in Tschechien, Polen und Österreich

Ausgangslage

Der Kunde war hier ein mittelständisches Unternehmen der Härte- und Oberflächentechnik. Der Vertrieb im Ausland sollten ausgebaut werden. Der Service sollte nicht nur in Deutschland, sondern zusätzlich in Tschechien, Polen und Österreich angeboten werden. Ziel war es, eine entsprechende Organisation zu schaffen. Logistikprozesse sollten aufgebaut und die Geschäftsidee wirtschaftlich bewertet werden. Ein Controlling über die Auslandsaktivitäten sollte eingerichtet werden.

Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte

Mitarbeiter des Unternehmens hatten - aus Einzelprojekten aus der Vergangenheit - Erfahrung im Vertrieb des Service in den einzelnen Ländern.

Identifikation möglicher Kunden
Erstellung Verkaufsunterlagen, Aufbau einer website (Inhalte, Struktur)
Erweiterung der Auftragsabwicklung im Ausland
Investitionsplanung (Fuhrpark)
Gründung von Tochtergesellschaften im jeweiligen Ausland
Wirtschaftlichkeitsberechnung und Szenarioplanungen
Einrichten der kaufmännischen Überwachung des Service-Geschäftes

Dauer

20 Manntage; Projektzeitraum: ca. 5 Monate

Ergebnis

Umsetzung der Internationalisierungsstrategie. Ausweitung des Vertriebsgebietes. Schaffung von Sicherheit für den auftraggebenden Investor. Schaffung von Transparenz über die Kapitalflüsse.

Vertriebsoptimierung "Bonitätsauskünfte"

Ausgangslage

Der Kunde war hier ein Anbieter von Bonitätsinformationen ("Auskunftei"). Ziel war es, Möglichkeiten der Optimierung des bestehenden Anreizsystems für die Außendienstmitarbeiter zu finden. Das Vertriebskonzept insgesamt sollte auf den Prüfstand gestellt werden. Insbesondere sollten Unterschiede in den Vertriebsprozessen an zwei Standorten des Unternehmens erkannt sowie Synergieeffekte identifiziert und genutzt werden.

Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte

Beschreibung und Abbildung des vorhandenen Anreizsystems und des Vertriebskonzeptes an beiden Standorten.
Schaffung von Transparenz bezüglich der Abschlüsse der Außendienstmitarbeiter, die in der Vergangenheit unterschiedliche Vertriebsgebiete betreut hatten. Analyse von Verkaufszahlen (Zeitreihen).
Erstellen von Kennzahlen (durchschnittlicher Angebotswert, Anzahl Angebote pro Abschluss, Anzahl Verkaufsgespräche / Kundenkontakte pro Abschluss, jeweils pro Monat).
Begleitung der Außendienstmitarbeiter zu Kundengesprächen in der Rolle des "einzuarbeitenden, neuen Außendienstmitarbeiters".

Dauer

12 Manntage; Projektzeitraum: ca. 2 Monate

Ergebnis

Übertragen von best-practice-Lösungen zwischen den Standorten. Coaching der Außendienstmitarbeiter in der Gesprächsführung (Bedarf, Kaufsignale, "conversion", Abschlusssicherheit). Identifikation von Schwachstellen und Durchführung von Schulungen mit den Außendienstmitarbeitern. Anpassung des Anreiz- / Provisionssystems. Erhöhung der "Zielgenauigkeit" der Gesprächsführung. Bewertung von Kunden (Anzahl, Dauer Besuche p.a.).

Digitalisierung und Automatisierung "upload Massendaten im Controlling"

Ausgangslage: In einem Krankenhaus mit ca. 240 Kostenstellen sollten Prozesse für das monatlich zu erstellende Reporting automatisiert werden. Ziel war es, die Fehleranfälligkeit zu senken (Reduzierung der händischen Arbeit, Automatisierung, Digitalisierung). Gleichzeitig sollte im Sinne des fast-closing die Zeit zur Erstellung des Berichtswesens verkürzt werden. Monatlich wurden Daten aus z.B. den Unternehmensbereichen Schreinerei, Schlosserei, Elektrik etc. sowie den Funktionsbereichen Ergotherapie, Physiotherapie und Fahrdienst zur kostenrechnerischen Verteilung von Kosten auf "Verbraucher" benötigt.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Feststellung der bisherigen Praxis, wie die Zahlen in das Controllingsystem integriert wurden. Schaffung von Transparenz, wie die Mitarbeiter der Funktions- und Unternehmensbereiche bislang die eigene Arbeitsleistung dokumentieren. Identifikation von Möglichkeiten, die Daten künftig digital aus den Funktions- und Unternehmensbereichen in die Controllings-Software zu integrieren (Schnittstelle Diamant Business Connector in die Diamant/3 IQ 3.0.00-25a Finanzbuchhaltungs- und Kostenrechnungssoftware).
Dauer: 14 Manntage; Projektzeitraum: ca. 3 Monate
Ergebnis: Integration der Schnittstelle zur Automatisierung des monatlichen uploads von Massendaten aus den Funktionsbereichen Physiotherapie, Ergotherapie, Technischer Dienst, Fahrdienst, Labor, Personalmanagement, Medizincontrolling. Erhebliche Vereinfachung der Leistungserfassung für die Mitarbeiter sowie Beschleunigung der Erstellung des monatlichen Berichtswesens für Stationsleitungen, Klinikverantwortliche und Krankenhausleitung.

Digitalisierung und Automatisierung "Buchungsfibel"

Ausgangslage: In einem Krankenhaus mit fünf Standorten und historisch gewachsener Organisationsstruktur sollte die Zuverlässigkeit der Controllingdaten verbessert werden.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Vereinheitlichung der Finanzbuchhaltungsprozesse an den fünf Standorten zur Schaffung einer validen Datenbasis für die Kostenrechnung. Automatisierung von wiederkehrenden Buchungen (Abschreibung, Dauerschuldverhältnisse, Zinszahlungen etc.). Identifikation und Beseitigung von Abweichungen im Buchungsverhalten (organisatorisch, inhaltlich, zeitlich). Standardisierung der buchhalterischen Erfassung gleichartiger Sachverhalte. Erstellung einer einheitlichen "Buchungsfibel" (Arbeitsanweisung für die Finanzbuchhaltung). Identifikation von Handlungs- und Änderungsbedarf bei der Anpassung der Kostenrechnungssystematik und des nachgelagerten Controlling-Tools (Delta-Master).
Dauer: 30 Manntage; Projektzeitraum: ca. 10 Monate
Ergebnis: Verminderung des monatlichen Buchungsaufwandes (z.B. automatisierte Buchungen). Erhöhung der Sicherheit in der Finanzbuchhaltung (z.B. Sperren von Konten und Kostenstellen; Verminderung der Anzahl von manuellen Buchungen). Beschleunigung der Erstellung des Berichtswesens.

Unternehmensüberwachung

Ausgangslage: Der Vorstand eines Krankenhauses wollte die Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit der Prozesse in der eigenen Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung überprüft wissen.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Feststellung der tatsächlich vorhandenen Abläufe (Beschreibung, Abbildung) an fünf Standorten des Krankenhauses. Genutzt wurden hierzu die Daten aus der Finanzbuchhaltung, sowie Interviews mit (leitenden) Mitarbeitern aus der Finanzbuchhaltung. Identifikation von Schwachstellen (z.B. Verletzung des vier Augen-Prinzips; manuelle Eingriffe in den Zahlungsprozess; Verantwortlichkeiten für die Änderung von Stammdaten). Einsatz des Dienstleisters www.doppelzahlungen.de.
Dauer: 9 Manntage; Projektzeitraum: ca. 5 Monate
Ergebnis: Einführung von Schlüssel-Kontrollen in den Prozessen Rechnungszahlung und Forderungsausgleich. Korrektur der Prozesse in der Handhabung von Lieferantenrechnungen. Optimierung der Nutzung von Zahlungszielen und der Forderungsüberwachung. Erstellung einer Handlungsanweisung für die Änderung von Stammdaten im Kreditoren-Bereich.

Unternehmensbewertung "Fruchtgummihersteller"

Ausgangslage: Der Kunde hier war ein international tätiges Produktionsunternehmen aus der Lebensmittelindustrie. Aufgabe war, den Wert von Unternehmensteilen einer spanischen Vertriebsgesellschaft zu bestimmen, die in der Vergangenheit an einen strategischen Partner verkauft wurden.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Bewertung der US-amerikanischen Vertriebsgesellschaft im Zuge des Rückkaufes der Anteile für den deutschen Auftraggeber. Durchführung der Unternehmensbewertung und Führen der englischsprachigen Verhandlungen vor Ort.
Dauer: 15 Manntage; Projektzeitraum: ca. 2 Wochen
Ergebnis: Rückkauf der Anteile zu einem wirtschaftlich vertretbaren Preis auf Basis der im konkreten Fall vorliegenden Rahmenbedingungen im spanischen Fruchtgummi-Markt.

Unternehmensbewertung "Heißprägefolien"

Ausgangslage: Das Kundenunternehmen war ein mittelständisches Produktionsunternehmen (Herstellung von Heißprägefolien). Im Zuge der Erweiterung des eigenen Produktportfolios sollte eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung für die Herstellung von fälschungssicheren, farbigen Identifikationsdokumenten ("Personalausweis") aus einem amerikanischen Konzern heraus gekauft werden. Die Aufgabe bestand in der Bestimmung eines angemessenen Kaufpreises. Ziel war es, den Forschungs- und Entwicklungsbetrieb unter einem neuen handelsrechtlichen Dach unverändert aufrecht zu erhalten.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: In Gesprächen mit den Mitarbeitern in der Forschungsabteilung konnten die wesentlichen Leistungen und die dafür notwendigen baulichen, organisatorischen, sachlichen und personellen Ressourcen identifiziert werden Auf Basis dieser Erkenntnisse konnten Stärken und Schwächen der Abteilung sowie Chancen und Risiken für den kaufenden Auftraggeber erkannt und bewertet werden. Mit Hilfe der discounted cashflow Methode wurde ein Unternehmenswert bestimmt.
Dauer: 10 Manntage; Projektzeitraum: ca. 2 Wochen
Ergebnis: Wirtschaftlich wurde die Investition vom Auftraggeber als sehr lukrativ eingeschätzt. Die Akquisition hätte auch hervorragend in das vorhandene Portfolio des Käufers gepasst. Auf Grund der identifizierten Schwächen innerhalb der Abteilung wurde der Kauf jedoch nicht durchgeführt. Eine Fehlinvestition wurde vermieden.

Weiterentwicklung eines Controllingsystems

Ausgangslage: In einem international tätigen mittelständischen (eigentümergeführten) Groß- und Einzelhandelsunternehmen mit zwei Unternehmensbereichen sollte ein Ertragscontrolling eingeführt werden. Ziel war es, Transparenz darüber zu gewinnen, in welchem der beiden Unternehmensbereiche, in welchen Vertriebsgebieten die Unternehmensgewinne erzielt werden. Das Geschäft weist einen stark schwankenden saisonalen Verlauf aus und ist sehr kleinteilig.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Gemeinsam mit dem Eigentümer, den Mitarbeitern aus der Finanzbuchhaltung und dem EDV-Dienstleister wurden umsetzbaren Möglichkeiten besprochen. Wiederkehrende Buchungen auf Kostenstellen wurden automatisiert. Mit Hilfe der automatischen Zuweisung der Umsätze und Materialaufwände auf Vertriebsgebiete wurde manuelle Arbeit eingespart. Durch Nutzung eines Kontierungsstempels für manuelle Buchungen konnten alle Kosten und Erlöse verursachungsgerecht zugeordnet werden.
Dauer: 18 Manntage; Projektzeitraum: 9 Monate (Start ab Beginn neues Wirtschaftsjahr 1.1.)
Ergebnis: Zeitnahe Transparenz darüber, in welchem Vertriebsgebiet Gewinne entstehen. Erkenntnis, mit welchem Aufwand welche Leistung im Vertriebsgebiet erzeugt wurde. Schaffung der Möglichkeit, die Wirksamkeit von Marketing- und Vertriebsaktionen im Gewinn der Verkaufsgebiete "ablesen" zu können. Verbesserte Möglichkeiten, den saisonalen Verlauf der Unternehmensentwicklung unterjährig im Blick zu behalten.

Restrukturierung Ingenieurbüro

Ausgangslage: Das Kundenunternehmen war ein Ingenieurbüro mit ca. 100 Ingenieuren des Hoch-, Tief- und Eisenbahnbaus. Nach Abflauen des "Baubooms" in Folge der innerdeutschen "Wende" kam es zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Die (relativen) Kosten stiegen bedrohlich, die kapitalgebenden Banken wurden unruhig, die Zahlungssituation war angespannt.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Begleitung der Restrukturierung von Leistungs- und Verwaltungsprozessen. Sicherstellung der turn-around-Finanzierung im Rahmen eines Sanierungsprojektes mit den Banken. Überarbeitung der Stundenkalkulation. Erstellung Sanierungsplan sowie Unterstützung der Maßnahmenumsetzung. Führen der Verhandlungen mit den Vertretern eines Bankenpools aus Hypovereinsbank, Sparkasse und Evenord Bank. Erstellung der Unterlagen (Maßnahmenplan, quantitative Planung, Analysen).
Dauer: 40 Manntage; Projektzeitraum: ca. 4 Monate
Ergebnis: Sicherstellung der weiteren Finanzierung durch die Banken; Anpassung der Kostenstruktur sowie Neukalkulation der Angebotspreise.

Erstellung Businessplan für Investition

Ausgangslage: In einem Krankenhaus mit ca. 600 (bestehenden) Betten sollten 60 Betten an einen neuen Standort "umziehen" an dem zusätzlich auch 60 neue Betten aufgebaut werden. Die Aufgabe bestand in der Bewältigung des Umzuges sowie in der Integration der neu geschaffenen Einheit in die vorhandenen Logistikprozesse, Technik, EDV, Abrechnung, Facility Management, Patientenmanagement, Funktionsbereiche (Ergotherapie, Physiotherapie, Sozialdienst), Technischer Dienst, Einkauf usf. Das strategische Ziel war die Herstellung der Wohnortnähe im Versorgungsgebiet.
Gemeinsames Vorgehen / erste Schritte: Erstellung eines Projekt- und Businessplanes zur Verlagerung von 60 vorhandenen und 60 neuen stationären Betten unter Berücksichtigung der o.g. Aspekte.
Dauer: 5 Manntage; Projektzeitraum: ca. 4 Monate
Ergebnis: Realisierung eines sehr komplexen Umzuges "im laufenden Krankenhausbetrieb" im Kosten- und Zeitrahmen.